Por Byron Callan

Traduzido do DefenseNews*

Por mais que a Estratégia Nacional de Defesa dos Estados Unidos tenha sido elogiada, parece cada vez mais que está morta antes mesmo de sair do Departamento de Defesa. O crescimento de 3% a 5% do gasto anual total necessário para apropriar recursos da estratégia parece improvável, e, portanto, há uma lacuna iminente que moldará o comportamento e as estratégias dos contratados no próximo ano.

Como a lacuna entre recursos e estratégia será resolvida é uma questão central para 2019. É altamente improvável que o Departamento de Defesa opte por seguir um caminho completamente diferente para sua avaliação dos desafios globais de segurança enfrentados pelos Estados Unidos. O Exército, a Marinha e a Força Aérea sinalizaram, em voz alta, que precisam de forças de maior porte para enfrentar desafios e deter adversários e concorrentes. Mas a lacuna de recursos sugere que algo terá que mudar.

Os investidores do mercado de ações descobriram parcialmente isso em 2018, mas o tratamento pelos mercados de grandes prestadores de serviços dos Estados Unidos tem sido uniforme. O crescimento das vendas para a grande maioria dos subcontratados de defesa deve ser bom para 2019-2020, mas isso é um reflexo da generosidade feita pelo Congresso nos orçamentos do ano fiscal de 2018 e do ano fiscal de 2019. Se os orçamentos de 2020 e 2021 mostrarem-se estáveis ​​em comparação com 2019, isso se traduzirá em um crescimento de vendas menor, e possivelmente, mínimo em 2021-2022.

As quedas médias-altas de um dígito das ações, evidenciadas até agora em 2018, a partir dos níveis do final do ano de 2017, refletem o reconhecimento dessa provável tendência de vendas. No entanto, não parece haver muita diferenciação, no que diz respeito aos investidores, entre os maiores prestadores de serviço. As avaliações sobre as estimativas financeiras de consenso e os comportamentos dos preços das ações foram uniformes.

Para os contratados, a opção mais atraente, provavelmente, será preparar-se para se acocorar e recuar. Isso implica sair da atual onda de vendas, mas depois reduzir os gastos de capital e começar a planejar cortes de custos e reduções de pessoal no início da década de 2020. Pode implicar o uso de um fluxo de caixa ainda mais livre para sustentar o lucro por ação por meio de recompras de ações; e, a fim de manter as margens operacionais, cortes na pesquisa e no desenvolvimento também poderiam ser buscados. Esse pode ser o caminho mais fácil para os administradores, mas também pode ser o mais arriscado.

Estratégias de contenção podem ser as mais arriscadas, porque o Departamento de Defesa estará buscando, de maneira mais fervorosa, formas de diminuir a distância entre os recursos e os desafios descritos na Estratégia Nacional de Defesa. Optar por cortar a estrutura da força e prosseguir com os programas atuais protocolares pode simplesmente ampliar a lacuna. Da mesma forma, tentar sustentar os atuais programas de modernização e as metas de tamanho da força poderia reduzir a prontidão e, novamente, trazer de volta os riscos de forças militares vazias.

A busca fervorosa de capacidade militar sustentada colocará ainda mais ênfase nos investimentos que aumentam a “produtividade” do DoD. Em negócios comerciais, melhorias de produtividade podem ser feitas a partir de investimentos em automação, redução de custos indiretos e a inclinação de processos. A tecnologia desempenha um papel claro, mas também a mudança organizacional e cultural.

Existem claras analogias de como esse pensamento poderia se desenrolar no Pentágono. O pensamento tem estado lá, e já existem várias iniciativas em andamento, mas a questão é como elas são financiadas.

A redução de fornecedores pode tornar os incumbentes ainda mais vulneráveis ​​à perda de programa e participação de mercado para subcontratados atuais ou novos que possam oferecer ao Departamento de Defesa os produtos e serviços para ajudar a fechar a lacuna. Reconhecer a lacuna significa assumir mais riscos em 2019-2021 em termos de desenvolvimento de produtos e serviços – e, caso contrário, possivelmente tomar decisões para sair de segmentos de negócios em que o risco poderia ser mais alto.

O investimento pode acarretar algum risco para a margem operacional ou redirecionar o fluxo de caixa das recompras de ações para investimentos de risco ou de parceria. Uma chave para um desempenho financeiro superior na década de 2020 poderia advir da transferência de participação de outros subcontratados. A lacuna pode tornar isso uma estratégia mais frutífera.

Byron Callan é especialista em pesquisa de políticas na Capital Alpha Partners e em indústrias de defesa e aeroespacial.

Traduzido por Solange Reis

*Artigo originalmente em 10/12/2018, em https://www.defensenews.com/outlook/2018/12/10/defense-industry-analyst-byron-callan-mind-the-gap-between-resources-and-strategies/